课程简介

     全景式展示产品创意转化为可交付的产品/服务的全流程

本课程学员将被分为若干小组，每个小组使用各自的演练场景顺序完成10个实战演练，内容涵盖产品全生命周期内的产品需求规划与设计工作；

作为内训课程时，可根据贵公司的业务领域特点、过程体系与研发项目生命周期对本课程进行定制化。并且，强烈建议直接采用贵公司实际的产品（已完成的或者正在进行的）作为学员分组演练场景，以提升学员“身临其境”的体验。

课程背景                                                      

“产品经理训练营——产品需求从规划到交付”咨询式培训课程着重指导产品经理（尤其是从研发人员转岗过来承担产品工作的）梳理将产品创意转化为可交付的产品/服务的全流程中，要经历哪些历程，完成那些活动，可以参考使用有哪些工具，需要注意哪些问题……；帮助贵产品经理建立起纯粹的产品意识，通过逐一详细讲解适合于产品开发模式的需求规划方法、产品设计时的主要方法（相关方期望值分析、焦点讨论法、业务模型分析、$APPEALS模型、SPAN-FAN分析……）、执行需求分析/需求建模的主流方法（User Story、用户故事地图、KANO模型……）、需求变更管理流程和注意事项以及需求开发和需求管理过程中各个角色的定位、职责、能力要求……等项内容，以期能够对解决贵公司上述问题提供解决方案建议，帮助您成功跨越产品需求从规划到交付的泥沼。

【特别提示】

所谓“咨询式培训”，是现时比较新颖的、保证学员与讲师之间高度互动的授课模式。它要求培训讲师在授课前对企业的现状、有了较为全面的了解，对于客户的疑惑在哪里、有哪些困难……有比较清晰的了解，并由此确定培训内容、设计培训提纲、 和案例运用。

在培训课堂上，要求学员把在实际工作中遇到的客观状况带到课堂上，将培训现场变成寻找问题解决方案、思路和方法的“路演”。同时，讲师将结合受训企业的真实案例，组织学员进行实战训练，在训练学员能力的过程中，既提高了学员分析问题、解决问题的能力，也解决了学员的日常工作中遇到的实际问题。所以，我们在此强烈建议：

1. 请确认本需求大纲；

2. 根据本课纲、在开课前从各位学员处收集到尽可能多的、在实际工作当中所遇到的典型问题/典型事例，在课堂上我们将作为剖析和讲解的主要对象。

另外，在4天的课程内容中上我们将安排10次实战演练，分别对应和覆盖“产品目标市场定位”、“产品需求规划” 、“产品需求分析”、“产品需求沟通”和“产品需求验证”等活动。

参加对象                                             

产品经理、产品运营人员、高层管理者，以及在产品研发体系中承担需求分析的高级研发人员

部分顶级客户名单      

截至2025，已经采纳本课程作为内训的企业包括：中国移动通讯集团研究院及中移动硬件创新中心、中国联通及联通支付、中国民航信信息网络股份有限公司（TravelSky）、中国石油规划研究院、深圳证券交易所及其旗下深圳证券信息有限公司及深圳证券通讯有限公司、华润集团、中兴移动（努比亚手机）、美的集团（包括美的全球创新中心、美的智慧家居事业部、美的环境电器事业部、美的空调、美云智数）、雷沃重工、三一重工集团华新电子科技、迈瑞医疗……等20余家企业。

课程大纲                                             

第一天

Module 1产品和产品经理那些事

l  产品的全量定义：从核心到外围围绕“产品”的3层模型——产品核心交付价值、产品表现、产品周边直至生态

l   做好产品的第一要素——我们交付的是产品的价值，不是产品本身

ü  案例分析：某型“智慧城市”系统的真正建设目标

ü  案例分析：使用“X - X’= ΔX”的公式分析某可穿戴产品的交付价值

l  注意！每个产品只能满足“某些用户”的“某些需求”

ü  案例研讨：它（产品）能干吗（ma，二声）——构造产品的使用场景

ü  案例研讨：它（产品）真的能干吗（ma，一声）——定位产品的目标用户

l  产品生命周期（PLC）——市场分析、产品规划、设计开发、验证确认、推广运营、生命周期管理

ü  产品生命周期（PLC）各个阶段的主要目标与任务

l  产品经理闪亮登场——

ü  产品经理在PLC上各个阶段的主要任务

ü  案例研讨：产品经理怎样团队中取得价值最大化

l  产品经理与产品需求的规划与设计

Module 2产品的市场定位与规划——著名的“小区保安三问题”

l  开题：产品规划就是回答著名的“保安三问题”——我是谁、我从哪里来、我到哪里去

l  产品管理 Vs. 研发项目管理——最大的区别是什么？最需要实现的转变是什么？

l  需求的经典定义——功能需求、非功能需求和设计约束

l  “客户讲不清楚需求”与“需求总是变更”是在产品需求开发和管理过程常态化的两个问题。我们不能从根本上消弭这两个问题，只能想办法适应这两类问题；

l  需求开发的三个层次——用户需求、产品需求与产品组件需求，以及这三个层次的区别与联系

研讨环节：分析来自于贵公司实际项目的需求规格描述，识别其中不明确、有缺失和/或有矛盾的部分，并据此讨论“产品需求”的要素

l  我是谁、我从哪儿来、我到哪儿去——产品规划所要解答的问题

l  市场驱动的产品需求开发策略及其6大步骤

研讨环节——什么是“目标客户“？

l  多领域内案例分析

l  多样化的市场细分和客户细分，多样化的产品需求开发

l  结论：目标客户≠客户

l  准确识别目标客户特征的方法——“移情映射”、“用户角色想定法”与“焦点小组方法”

ü  实例展示与研讨

分组演练1：使用“用户角色想法”方法，各学员小组研讨并确认选定的产品各自的典型目标客户及其典型应用场景，并在此基础上总结产品的核心交付价值

l  规划产品需求的方法依据——创新扩张曲线、PEST矩阵、波士顿矩阵

l  市场驱动的产品需求开发策略及其6大步骤与方法论集合

ü  4个P与4个C

ü   STP理论

ü  SPAN分析和ASoff矩阵分析，定义产品的版本路线图

产品组合分析分组演练2：确定各小组选定产品自即日起3个版本的主要经营目标、策略与路线图

--------------------------------------第一天培训结束----------------------------------

Day2

Module3 产品需求的规划——从“做什么卖什么”到“卖什么做什么”

l  产品创意与规划设计的工具——思维导图、故事板、头脑书写与竞品分析

l  “规划新产品/新产品需求的方法”之1——拷贝

ü  拷贝是最快的创新

ü  可以拷贝些什么及其典型案例介绍

ü  怎样拷贝暨拷贝的实施步骤

l  “规划新产品/新产品需求的方法”之2——优化

ü  优化第一式：加一维

ü  优化第二式：减一维

ü  优化第三式：倍增

ü  优化第四式：组合

ü  优化第五式：环境敏感与“知化”

l  “规划新产品/新产品需求的方法”之三——维度

ü  什么是维度？字典里的解释与我的解释

ü  规划新产品/新产品需求时可以使用的“维度”

ü  3大体系、6大创新维度、60种创新方法

l  “维度模型”永放光芒——如何有效的引导和限制目标客户的“期望值”

ü  “维度模型”实例介绍之一——适用于IT系统的“诺兰模型”

ü  “维度模型”实例介绍之二——适用于通讯产品的“梯级模型”

ü   “维度模型”实例介绍之三——适用于医疗产品的“情景扩增模型”

分组演练3：综合使拷贝、优化、维度等方法，尝试定义适用于贵公司产品的“维度模型”

l  使用KANO模型平衡需求并设定需求的优先级

l  5个层级的需求，解决5种不同的问题——定位点、痛点、尖叫点、引爆点和持续点

分组演练4：各组从“产品表现”的维度出发为自己小组演练场景中的的产品设计1~2个“尖叫点”

--------------------------------------第二天培训结束----------------------------------

Day3

Module 4产品需求分析与沟通——让别人读懂你的心（上）

l  需求分析与沟通的主要目的：如何把产品/产品需求异步地交付给目标客户

l  需求分析的基本原则：问题的识别、评估、平衡和综合

l  需求沟通的基本原则：完整、一致、无二义和可测试

l  产品需求沟通的神器——用户故事（User Story）与用户故事地图（User Story Mapping）

ü  讲得清楚每条需求“以便于给用户带来怎样的价值”是用户故事方法最神奇的地方

ü  使用用户故事地图来勾勒需求全貌，规划产品的迭代轮次

ü  正反案例介绍与剖析：用户故事描述“风筝级”需求的实例

分组演练之5：各小组使用“用户故事地图”方法规划各自选定产品的前三个MVP的主要功能，然后使用“用户故事”方法分析并描述第一个MVP的5项需求

Module 5产品的用户体验设计

l  什么是用户体验？从艺术史说起

l  从知名LOGO的前世今生看当今用户体验设计的两大不可逆趋势

ü  波普，及其实例剖析

ü  解构，及其实例剖析

l  设计模型

ü  用户如何转化为对产品的认识

ü  化繁为简的7个原则

l  实例应用

ü  用户体验评价

研讨环节——贵公司产品当前在用户体验环节存在的主要问题以及用户的反馈

Module 6产品需求分析与沟通——让别人读懂你的心（下）

系统级需求建模——使用符号化语言动态的描述需求

ü  需求建模的方法之一：数据流图

ü  需求建模的方法之二：实体－关系图

ü  需求建模的方法之三：状态迁移图

分组演练之6：使用“状态迁移图”完成演练项目场景的顶层建模，使用数据流图分析讲师指定的需求。

l  场景级需求的规格化神器——用户用例（UseCase）

ü  UseCase所带来的“如来神掌”效应：区分“系统”与“用户”的边界

ü  正反案例介绍与剖析：用户用例描述“场景级”需求的实例

分组演练之7：使用“用户用例”方法分析并规格化演练项目场景的3项需求

l  当碰上“谁也讲不清楚需求”的时候该怎么办？构建MVP（最小可应用产品）

ü  MVP最关键的地方——你需要哪一部分的原型？

ü  MVP方法与用户故事地图的结合使用

l  案例演示：“好的”需求规格文档的样例分析

l  案例演示：“坏的”需求规格文档的样例分析

l  产品需求的命名规则

------------------------------------------第三天培训结束------------------------------------

Day 4

Module 7产品开发过程中对产品需求的监控方式、方法和技巧

l  团队协作模型

l  计划洋葱头——必须按照层次规划产品优先级

研讨环节：要着力避免成为哪些态势？

l  可以频繁采用的监控手段有哪些？

l  “可视化监控”的技巧

ü  礼即原则

ü  柔性管理

ü  正面沟通

l  评估新产品需求开发绩效的内向型指标与外向型指标

Module 8 产品需求的验证——针对MVP使用可用性测试方法

l  可用性测试与传统的测试之间的区别

l  为什么产品经理需要关注可用性测试？用“是骡子是马拉出来溜溜”的方式改进产品

l  案例研讨——可用性测试方法的操作步骤

l  通常可用性测试中可以发现的典型问题

分组演练之9：各小组为自己的产品定义可用性测试的场景

Module 9 产品发布和推广的策略

l  在产品发布和推广期间验证产品需求，并且收集和归纳改进意见

l  产品发布与推广的初级策略：市面上常见的“产品策划大师”在“打造新产品”时的常用套路

l  产品发布与推广的中级策略：用户参与

l  产品发布与推广的高级策略：针对人性弱点的策略

分组演练之10：各小组确定各自产品在发布时的slogan，然后围绕着这个它撰写一篇宣讲时间 < 1分钟的软文，用于在电梯内视频宣传自己的产品

Module 10培训总结及答疑